КУРСОБзоР – это специальная рубрика портала КУРСОБР в которой мы представляем наш взгляд на современную систему образования, интервью и мнения профессионалов по актуальным вопросам


 

 

Илья Новокрещенов, директор Государственного бюджетного образовательного учреждения города Москвы Школа «Покровский квартал», учитель истории и обществознания, преподаватель курса «Менеджмент» в классах Распределенного лицея НИУ ВШЭ.

 

Каким Вы видите идеального руководителя общеобразовательной организации?

Очень непростой вопрос, ведь идеального ничего не бывает. Иногда то, что кажется нам идеальным, на самом деле таким не является. Поэтому говорить об идеальном образе я бы не стал, а вот об образе, которому хотелось бы соответствовать — наверное, да. Для этого, конечно, нужно понять, кто такой директор школы и чем он вообще занимается.

Во-первых, руководитель образовательной организации — это педагог, а многие про это забывают. А во-вторых, он — управленец. Два в одном. Поэтому, для того чтобы быть хорошим руководителем, нужно понимать все педагогические задачи: для чего вообще существует школа, как обеспечить рост качества образования, чтобы все дети были конкурентоспособными после окончания школы. Это человек, который, еще раз повторю, умеет реализовывать педагогические задачи, цели и под них «подтягивать» необходимые ресурсы, как управленец. Это если кратко. А еще он должен быть умен, силен, красив и хорошо сложен (смеется — Ред.).

 

Может, есть какой-то идеал, к которому Вы стремитесь как руководитель?

Если Вы имеете ввиду человека, на которого хочу быть похожим, то нет. «Не сотвори себе кумира» — правильно сказано. Если я начну просто пытаться подражать кому-то, то однозначно буду обречен на полный провал. Я могу сказать, что у меня есть несколько учителей, которые мне как руководителю, как директору школы помогли сформироваться. У каждого из них есть какие-то черты, которыми мне хотелось бы обладать. Наверное, какие-то педагоги, руководители из моего прошлого и настоящего, которые в определенных вещах молодцы, и мне хотелось бы не то чтобы быть на них похожим, а тоже приобрести такого же рода качества. Но все равно эти качества во мне будут по-другому сочетаться. Например, это мой классный руководитель Лебедева Клавдия Васильевна, которая помогла мне определиться с будущей профессией, сыграв очень большую роль в 10-11 классе, когда я был на перепутье: я хотел быть журналистом, но разочаровался в профессии. Мне нужен был совет авторитетного взрослого, и она оказалась таким взрослым. Это, конечно, директор школы, в которую я пришел как молодой специалист, — Языкова Наталья Никитична, заслуженный учитель России. Ее я сменил на посту директора в Пушкинской школе. Один из наиболее авторитетных учителей для меня — это епископ Балашихинский Николай, который сейчас является главным редактором Издательства Московской Патриархии, - человек, которого я знаю с 12 лет. Это, конечно, Вера Ивановна Лопатина, бывший начальник Центрального окружного управления образования, замечательный руководитель, у которого я проходил стажировку. Михаил Геннадьевич Мокринский, директор Международной школы «Летово», я тоже у него проходил стажировку, и он очень многое мне дал. И еще это Калина Исаак Иосифович, но так как он сейчас мой непосредственный руководитель, то наверное неправильно говорить, что я с него беру пример, но это так. Уместно это или нет, но однозначно это именно тот, с кого хочется брать пример, потому что он замечательный педагог и управленец.

 

Сложности, с которыми Вы столкнулись как руководитель?

Сложности для меня — это прежде всего возможность для развития.

Поэтому я к ним отношусь не как к чему-то неизбежно плохому, а как к чему-то, что неизбежно может помочь школе, коллегам стать лучше, чем они были вчера. Я называю это не сложностями и не трудностями, а пока ещё не решенными задачами. Вот пока ещё не решенных задач у нас достаточно много, их всегда бывает много, потому что всегда есть, куда расти и развиваться. А про задачи, с которыми работаем, — это уже про планы. Так, у нас идет разработка Стратегии развития столичного образования до 2025 года. В рамках этой Стратегии пока ещё есть не решенные задачи, которые мы видим и планируем их решать. Ответом на этот вопрос, наверное, будет рассказ про эту стратегию.

 

Ваши личные методы командообразования.

Они были разными, потому что я был директором трех школ, это моя третья школа. Начинается у меня сейчас третья пятилетка в директорстве. Команды складывались по-разному. В первой школе, где я был директором, команда была уже сложена до меня, я сам был членом этой команды. И там особо никакого командообразования не было — кто был, с тем и работал, потому что люди все проверенные, и меня знали, и я их знал. Хотя управленческая команда и пополнялась новыми коллегами. Вторая ситуация, когда я пришел в лицей при МГТУ им. Баумана как «варяг» в уже сложившийся коллектив и командообразованием я в нем не занимался, тем более работал я там недолго — меньше года. А потом мне поступило предложение сделать новую школу «Покровский квартал». Такой школы еще не было -  было двадцать три разных юридических лица. Они были очень разные во всех смыслах: и по качеству образования, и по доступности, разные педагогические коллективы, мало пересекающиеся друг с другом. Тогда и возникла ситуация, при которой нужно было собрать свою команду. Я ее создавал на конкурсной основе. Две категории людей были в этой команде. В первую очередь это были те, кого я пригласил. То есть уже сложившиеся профессионалы, люди, мне известные своим высоким профессионализмом. Я им просто предложил работать вместе, и они мое приглашение приняли. А для второй категории мы провели большой конкурс по разработке программ развития. Так, например, Павлищев Алексей Анатольевич, бывший заместитель министра образования Ставропольского края, победил в этом конкурсе и стал первым заместителем директора. Но если говорить не про форму, а про содержание, то у меня была гипотеза, которую я хотел проверить, и мне кажется, я ее проверил и удостоверился — гипотеза состоялась.

Я считаю, что есть разные типы руководителей, и команда должна быть сбалансированной. В ней должны быть администратор, инноватор, коммуникатор, интегратор и т.д. В команде обязательно должны быть руководители разного типа, и мне неинтересно брать на работу человека, который как интегратор хуже, чем я, или как администратор хуже, чем я. Если я лучше его умею это делать, то зачем он мне нужен?

Мне нужен отличный состоявшийся управленец. И у меня была гипотеза, что если я проведу такое простенькое исследование на определение типа руководства, то должно получиться так, что мой заместитель по развитию — это лучший инноватор в нашей команде, и он на первом месте, что руководитель системы воспитания, социализации и дополнительного образования — лучший  коммуникатор, мой заместитель по управлению ресурсами — лучший администратор, и так далее, но во всем этом рейтинге второе место должен занимать я сам. То есть я должен быть универсалом, должен уметь и то и другое, и третье, но при этом в команде есть люди, которые сильнее меня в своем направлении. Как мне кажется, у нас удалось создать именно такую команду. Мы действительно проводили эти исследования, и у нас всё совпало.

 

Как Вы относитесь к Стратегии-2025?

Я к ней отношусь, потому что я принимал участие во встрече Сергея Семеновича (Собянина — Ред.) с директорами, на которой у него и возникло предложение поручить директорам подготовить черновик этого проекта. Мы с Сергеем Семеновичем встречались несколько раз и рассказывали ему, на каком этапе разработки мы вместе с педагогами города находимся. Я один из тех директоров, который по поручению мэра Москвы модерирует большую работу по созданию этой стратегии. Так что я отношусь к ней непосредственно.

 

   

Вносили ли Вы свои предложения/идеи?

Да, их очень много, но сейчас уже трудно определить, какие пришли ко мне в минуты раздумий и бессонных ночей, а какие возникли в результате обсуждений. Самые интересные вещи возникают не тогда, когда ты их обдумываешь сам, а когда начинаешь это проговаривать с людьми. Например, у нас на первом этапе была серия перекрестных педсоветов, то есть когда директора, в основном из Молодежной ассоциации руководителей образовательных организаций, приходили в чужие педагогические коллективы и обсуждали те наработки, которые уже были озвучены. Примерно 20 тысяч педагогов, это подтвержденная статистика, приняли личное участие в этих перекрестных педсоветах, то есть мы охватили действительно огромное количество учителей города, и это не считая возможности внести свои корректировки непосредственно в текст Стратегии, который сейчас доступен на сайте разработчиков. Не могу сказать, что это мои идеи — это идеи наши общие, это про то, как сделать так, чтобы каждый московский школьник всё-таки чувствовал себя уверенно при выходе из школы, при выходе на рынок труда, чтобы он понимал, что он действительно конкурентоспособный, что он будет обязательно востребованным, нужным, а это же очень важно, чтобы ты чувствовал себя нужным.

Если человек не чувствует себя нужным, то от этого и происходят разные беды. Когда человек чувствует себя ненужным, то он начинает мстить всем, злиться на общество, здесь – причина совершения преступлений и вообще асоциального поведения. А когда каждый человек чувствует себя нужным, то от этого растет консолидация общества, и вообще уровень счастья растет. Поэтому средствами образования надо сделать так, чтобы каждый ребенок действительно был нужным обществу и чувствовал себя нужным ему, востребованным.

Задачка нетривиальная, конечно. Это вопрос про каждого, не для какой-то группы людей, а именно про каждого. С другой стороны, в Москве накопилось уже очень много интересных идей, интересных механизмов, которые действительно работают. Вот недавно Ольга Юрьевна Васильева (Министр просвещения — Ред.) в интервью «Комсомольской правде» рассказала, что в Москве необязательно учиться в элитной школе, чтобы достичь успехов в учебе. И это правда. За последние семь лет действительно удалось вывести качество массового образования на принципиально новый уровень. Многие не верили, что массовое образование может быть качественным, а сейчас это вполне возможно. В половине школ Москвы готовят победителей и призеров Всероссийской олимпиады школьников. Раньше это было небольшое количество одних и тех же учреждений. Но дело же не только в олимпиадах. Растут результаты на ЕГЭ, на ОГЭ. Наша начальная школа — лучшая школа в мире по качеству знаний. Снижается количество правонарушений, которые совершают наши школьники. Поэтому на самом деле всё возможно — главное определить, как это сделать. Есть много идей, как можно сделать ребенка конкурентоспособным. Важно умение человека принимать решения. Это самое главное, чему должны научить. Взрослый человек тогда взрослым становится, когда он начинает нести ответственность за свою жизнь, принимать взрослые, взвешенные решения. Но если мы ребенку не даем возможности в течение своей школьной жизни пробовать принимать решения, в том числе и ошибаться, то с чего вдруг он после школы должен уметь эти решения принимать? Значит, нужно создать условия для того, чтобы каждый ребенок самостоятельно принимал решения. Где это можно сделать? Например, при конструировании своего учебного плана. И чем старше становится ребенок, тем больше должно появляться пространства для осуществления своего выбора. Причем мы должны предусмотреть, что ребенок может ошибиться, у него должна быть возможность не выбрать один раз в третьем классе и на всю жизнь, а менять, корректировать свою программу. Тогда школьник действительно становится не объектом образования, а его субъектом. Он сам начинает что-то делать. Он учится принимать решения.

Все это потребует очень серьезной организационной работы. Потому что если мы такую возможность провозглашаем, она должна быть реальной. И действительно, мы должны эту персональную траекторию выстраивать. Правда, в большой школе это сделать легче, чем в маленькой. В маленькой это практически невозможно. В большой школе всегда найдутся ребята, которые смогут объединиться в какие-то группы по интересам, прежде всего, образовательным. И это не один человек, а человек двадцать-тридцать, то есть группа. У нас в десятых классах четыреста пятьдесят девять детей. Даже если они выберут что-то особенное, все равно они будут расходиться на группы. Другой вопрос в том, что образование уходит из школьных стен. Мы это видим. Оно уходит в Интернет, оно уходит в город. Как сделать так, чтобы ребенок не потерялся во всем этом многообразии? Потому что предложений, например, от онлайн образования, много, и все они разного качества, в том числе и дурного, в том числе и просто опасного. И школа может стать таким проводником ребенка в отношении всего образовательного пространства, и не только в самой школе. А для этого действительно школа должна открыться городу, школа должна  вокруг себя сформировать пул разных организаций, которым интересно образование детей. Школа может выступать центром своеобразного культурно-образовательного квартала — сообщества музеев, театров, секций, кружков, спортивных комплексов и частных и государственных, всех тех людей, которые работают на образование ребенка, для того чтобы помогать каждому выстраивать свою траекторию не только внутри школы, но и вообще в городе.

Что еще важно? Важно понимать, что современная система оценивания оценивает в основном прилежание. И не столь важно, сколько баллов мы будем ставить ребенку за его ответ «у доски», важно, что за этим стоит. Если за этими баллами стоит умение воспроизвести текст и все, тогда да, идеальный учитель — это учитель, хорошо говорящий, а идеальный ребенок — это ребенок-диктофон, который всё записал и воспроизвел. Но мы же не этого хотим.

Фактически сейчас оценивают только некоторую сумму знаний ребенка и больше ничего. А этого мало. Как говорил Эйнштейн: «Каждый человек талантлив, но если вы будете судить рыбу по её способности взбираться на дерево, она проживёт всю жизнь, считая себя дурой.

Поэтому школа должна сделать так, чтобы талант ребенка раскрылся, чтобы сам ребенок понял, в чем его таланты. Это можно сделать, попробовав себя во многом. И школа должна быть площадкой для этого «попробовать». Для этого школе нужно открыться. И мы должны учитывать не только академические успехи, но и все самые разнообразные результаты ребенка: его успехи в спорте, творчестве, волонтерстве и так далее. Это и есть ещё не решенные задачи, которые обязательно надо решать. Но решать их нужно только тогда, когда мы все вместе договоримся. С.С. Собянин был прав, когда сказал, что нам не нужна Стратегия как документ с печатью, а нужна Стратегия как платформа для обсуждения самых интересных идей. И она таковой уже становится.

 

    

Почему многие учителя настроены к Стратегии скептически? Как к ней относятся в Вашем коллективе?

Я могу сказать, что не к Стратегии они скептически настроены — они настроены скептически в отношении изменений. Ведь развитие — тоже изменение, и оно часто болезненное. А если человеку комфортно, он же не хочет из этой зоны своего комфорта выходить. Ведь если мы будем что-то менять, это потребует серьезного изменения позиций учителя. Учитель действительно становится помощником ребенка, а не просто ментором, который ему рассказывает, как правильно жить, человеком, который действительно будет рядом с ним, будет помогать — это совсем другая позиция. Не впереди и сверху в смысле «я тебя научу», а рядом и за руку. Это возвращение к исходным смыслам слова педагог (др.-греч. Παιδαγωγός — ведущий ребёнка — Ред.). Кстати, чем успешнее человек сейчас, тем сложнее ему поменяться. Москва прошла огромный путь и достигла огромных успехов, но надо же двигаться дальше. Зачем нам ждать, когда грянет новый кризис и новые испытания, когда мы можем их предвидеть. Я не могу сказать, что учителя против — нет, просто их пугают изменения, неопределенность и неизвестность. Поэтому важно, чтобы к Стратегии подключались именно те учителя, которые скептически к ней относятся, потому что у них есть сейчас возможность повлиять на то, чем им придется заниматься в ближайшее время, внести свой вклад. Понятно, что если я сам пишу стратегию своего развития, то я буду с большим энтузиазмом реализовывать ее. Поэтому я думаю, что скепсис будет преодолен, я в этом уверен. Поэтому задача наших разработчиков в том, чтобы на доступном языке, уважительно обсуждать с учителями все эти вопросы, их страхи в том числе, их замечания, мы стараемся это всё делать.  Вы спрашивали про принципы командообразования.

Основным принципом является принцип открытости и понятности. Учителя моего коллектива не дадут соврать, у них есть много возможностей высказать свою позицию и отстоять ее.

У нас педсовет состоит из трех частей, и вторая часть — это обсуждение по группам в режиме мозгового штурма или деловой игры. И у каждого есть возможность не только высказаться, но и доказать коллегам, почему он прав. Например, мы вместе с учителями и потратили год, чтобы создать критерии эффективности работы классного руководителя. И сейчас мы понимаем, что это не тот документ, который директор написал, а они сами его написали, возможность была у каждого. И это очень важно.

12 решений для нового образования» - по сути, проект реформы образования. Как Вы думаете, подходит ли он для российского образования? С какими трудностями могут столкнуться учебные организации?

В первую очередь я аплодирую авторам проекта, потому что там много что перекликается с тем, о чем говорили мы, и мы очень рады этому. Особо не договариваясь друг с другом, мы видим перспективы и задачи примерно одинаково. Это здорово. Что касается реалистичности, того, насколько Россия готова к реализации данного проекта, я скажу так: если мы будем ждать стопроцентной готовности всех и каждого и из-за этого откладывать важнейшие решения, я боюсь, что мы никогда ничего не добьемся. Такой перфекционизм губителен. Изменения стремительны. Если мы хотим, чтобы наша страна оставалась независимой, потому что образование — это вопрос вообще национальной безопасности, мы просто обязаны быть лидерами. Вот Москва показывает, как можно быть лидером. Я уверен, что Россия тоже сможет это показать.  Я не скептицирую по этому поводу. И введение технологий, как можно подумать, никак не связано с возрастом педагогов. Оно связано с их внутренней мотивацией. Он готов меняться, он готов развиваться, он готов предлагать детям какие-то новые, интересные и понятные для них механизмы работы, или же он будет заставлять их писать гусиным пером? Нет, конечно. Следующий вопрос — это вопрос доступности. Оборудование дорогостоящим может быть. В крупных городах России у каждого ребенка есть мобильный телефон или планшет, в Москве девяносто четыре процента школьников всех возрастов имеют свой личный гаджет. То есть вопрос о закупке всем планшетов не стоит. Но мы же понимаем, что такие возможности становятся более доступными, потому что сейчас на каждом технологическом витке происходит удешевление гаджетов. Если говорить про Московскую электронную школу, то пользоваться ей можно, даже не имея интерактивной панели в классе, достаточно доступа к Интернету и проектора с экраном. Но сегодня Россия — одна из стран-лидеров по интернетизации страны. Поэтому это не так дорого. Соавторы этих «12 решений» посчитали, сколько государству нужно потратить на это денег. Поэтому вполне реально все это осуществить, и это просто необходимо. Цифровизацию не остановить, значит, надо этот процесс возглавить. Значит, надо ребенка снабдить всем этим «инструментарием», чтобы он чувствовал себя уверенным и конкурентоспособным. Но также необходимо сделать, чтобы эта Стратегия была распределена на каждый субъект образовательного процесса, для каждой школы, но это, наверное, следующий шаг. Я не могу сказать, что мы столкнемся с трудностями при реализации. Честно говоря, это может прозвучать нескромно, но московская система образования — лидер в России, и не только в России. По всем основным исследованиям качества  мы твердо в десятке. Есть задача, чтобы московское образование вошло в тройку лучших образовательных систем мира. Задача вполне реальная. Поэтому московское образование может ставить и более амбициозные задачи, чем те, которые прописаны в «12 решениях».

 

Ваша личная оценка качества российского образования.

Слухи о страшном кризисе и ужасном уровне российского образования сильно преувеличены. Это я могу совершенно точно сказать. Наши выпускники как были востребованнными в вузах, таковыми они и остаются. Конечно, есть куда расти. Но Россия, к сожалению, очень неоднородна в смысле образования. Оценивать Российское образование в целом очень трудно. Потому что есть регионы, в которых образование, к сожалению, не относится к числу приоритетных направлений развития, и говорить, что там есть какое-то конкурентоспособное, качественное образование, объективно все-таки нельзя. Наверное, задача ликвидировать это неравенство — важнейшая задача, которая стоит сейчас перед государством. Она не громко обсуждается в публичной сфере, но  это действительно нужно для того, чтобы каждый ребенок, который живет в России, мог получить качественное образование. Кстати, в этом очень сильно помогут цифровые средства, потому что с их помощью мы можем преодолевать расстояние и получать доступ к качественному образованию. Миф о том, что в российском образовании все плохо, — не просто преувеличен, он ложен. Нельзя сказать, что наша система плохая. Она просто очень разная. Но в целом очень даже неплохая! Она основана на традициях отечественного образования, но при этом стремится к развитию, используя самые современные механизмы. У нашего образования хорошее будущее. Но нам всем нужно очень много и эффективно работать для того, чтобы это состоялось.

 

Ваши пожелания нашему порталу «КУРСОБР».

Я вам желаю доброжелательной аудитории, чтобы она у вас росла. Желаю множество самых интересных, качественных, нужных и полезных материалов.

 

 Ольга Мошкина
корреспондент портала КУРСОБР