КУРСОБзоР – это специальная рубрика портала КУРСОБР в которой мы представляем наш взгляд на современную систему образования, интервью и мнения профессионалов по актуальным вопросам


 

 

Директор ФГБНУ «Институт управления образованием Российской академии образования», доктор экономических наук, член жюри ежегодного Всероссийского конкурса «Директор школы» Сергей Неустроев ответил на вопросы портала КУРСОБР и поделился своими размышлениями о проектной деятельности и кадровой политике.

 

Какие острые вопросы стоят перед Вами как перед руководителем научной организации?

Система образования за последние годы претерпела масштабные изменения. По скорости и глубине преобразований, направленных на модернизацию в качестве ответов на современные вызовы, российское образование занимает лидирующие позиции в мире. Как глобальные изменения влияют на кадровую реформу в образовании? Как управленцам системы образования оставаться конкурентоспособными в новом мире? Как формировать команды и обучать сотрудников, способных решать масштабные задачи, желающих стратегических изменений в отрасли и быть причастными к этим важным трансформациям? Вот лишь небольшая часть вопросов, стоящих перед современными руководителями системы образования всех уровней: начиная от директоров общеобразовательных организаций и заканчивая руководителями региональных и федеральных органов исполнительной власти.

Так как я возглавляю академический исследовательский институт, занимающийся проблемами общего образования, то я больше буду говорить о вопросах командообразования в общеобразовательных и научных организациях, однако большая часть суждений также верна и для других уровней образования и органов исполнительной власти.

 

Проектная деятельность сейчас относится к разряду инновационной. Используется ли она при реализациях задач масштабирования образовательных и научных организаций?

Если поставлена задача масштабирования организации, например, учредителем или коллективом самостоятельно, то это осуществимо в первую очередь за счет проектов (государственных, корпоративных, частных). Да, будет непросто, трудоемко, затратно, но интересно.

Если в органах исполнительной власти или университетах методы проектного управления используют уже не первый десяток лет, то в школах, колледжах и научных организациях, занимающихся проблемами образования, только начинают активно применяться указанные методы.

В отношении научных организаций, пусть даже занимающихся исключительно фундаментальными исследованиями, существует огромная проблема с наличием актуального эмпирического материала. При этом масштабный материал возможно получать, реализуя соответствующие проекты. Научные результаты, получаемые в рамках основного вида деятельности, служат, с одной стороны, фундаментом для осуществления иных видов деятельности (образовательной, экспертной, проектной), с другой стороны, транслируются до целевой аудитории через данные виды деятельности, тем самым обеспечивая обратную связь для возможной последующей корректировки задач научных исследований. Научные организации по применению проектных методов должны быть на шаг впереди, а сейчас наоборот. Это порождается слабостью общественного контроля за деятельностью научных работников, неразвитостью независимого сознания у большинства сотрудников.

Если приводить пример проектной деятельности в общеобразовательных организациях, то Министерство просвещения Российской Федерации уже который год в рамках государственной программы «Развитие образования» проводит конкурсный отбор школ на предоставление грантов в форме субсидий из федерального бюджета на поддержку проектов, связанных с инновациями в образовании. Безусловно, если руководитель конкретной школы или учредитель озадачится вопросом необходимости запуска проектной деятельности в организации, то все возможности на сегодня представляются не только на федеральном, но и региональном уровне.

Руководителям научных и образовательных организаций приходится как барону Мюнхгаузену «вытаскивать себя за волосы» при запуске проектной деятельности. 

Министерство или кто-то другой этого делать не будет. Нужно рассчитывать в первую очередь на поддержку коллектива единомышленников. Да, на короткий период можно увлечь значительную часть коллектива «заигрыванием», звонкими лозунгами, образами прекрасного будущего, но сотрудники (в первую очередь учителя, преподаватели, профессора, научные работники) могут не увидеть себя в этом будущем, и кто-то отвернется, другой закроется от решения общеорганизационных задач и будет наблюдать со стороны. И здесь важно не повторить извечной проблемы России – стремления части сотрудников к изменениям путем рывков (революционных – ниспровержение без созидания), вместо последовательных реформ. Этому противостоит другая тенденция – склонность сотрудников к застою, иждивенчеству, неконкурентности и ревностному охранению своих статусов и привилегий. Нельзя прийти однажды на работу и сказать «вот перечень изменений» – нужно организовать процесс изменений, завлечь людей. Это тяжелый труд быть лидером изменений, можно стать врагом. Нельзя обещать больше, чем можете сделать, это политики обещают.

  

Сплоченная команда – залог эффективного проекта. Какие Вы выделите методы командообразования?

Работа над выполнением проекта уже сама по себе служит командообразованию, а следовательно, эффект от сплочения достигнут, и уже даже не важно, если не получится максимальный результат.

Необходимым условием успешного применения методов проектного управления является правильная комбинация функциональных и проектных обязанностей сотрудников. В силу занимаемой должности у сотрудника существуют ежедневные функциональные обязанности, а в случае включения его в состав проектной команды появляются проектные задачи в зависимости от его роли в проекте. Другим не менее важным аспектом является разрешение непростой ситуации двойного подчинения – подчиненность сотрудника, с одной стороны, в рамках штатного расписания непосредственному функциональному руководителю структурного подразделения, и с другой стороны – в рамках приказа руководителю проекта на период разработки и реализации проекта.

Мой личный секрет конкурентоспособности – комбинация компетенций, в каждой из которых я, безусловно, не лучший, однако суть именно в уникальности их сочетания. Соответственно, о некой аналогии можно говорить относительно руководимой мною организации, секрет успешности которой в той самой комбинации. Например, в команде могут быть специалисты с высоким индексом Хирша, но и сотрудники с высоким индексом лайков или специалисты с выучкой рефлексировать и выдавать чисто академические результаты, но и сотрудники, испытывающие драйв от запуска проектов. В какой-то мере данная комбинация позволила решить проблему увеличения доли молодых сотрудников в общей численности исследователей, в том числе имеющих ученую степень. Эффективное взаимодействие молодых и уважаемых сотрудников нацелено на сохранение преемственности и развитие существующих научных школ.

Используемые методы командообразования серьезно зависят от множества моментов. Вот лишь некоторые из них:

  • новостройка или действующая организация (больше подходит в случае со школой), соответственно, ставится задача набора команды с нуля или вхождение в существующий коллектив с традициями;
  • тип организации (государственная, некоммерческая);
  • масштаб организации.

Отдельно хочу остановиться на ситуации, когда руководитель сталкивается с таким сложным явлением, как реорганизация. Приведу личный кейс.

В соответствии с приказом Министерства образования и науки Российской Федерации всю первую половину 2015 года шли процедуры реорганизации в виде присоединения к ФГБНУ «ИУО РАО» пяти федеральных государственных бюджетных научных учреждений (Институт социализации и образования РАО, Институт социологии образования РАО, Институт информатизации образования РАО, Институт педагогического образования и образования взрослых РАО, Институт научной и педагогической информации РАО) в качестве структурных подразделений.

Сложность состояла в том, что присоединялись организации с разной организационной культурой, разными научными школами. С одной стороны, можно было бы говорить о некоторых перспективах синергетического эффекта, междисциплинарных исследованиях. Однако на практике данные теоретические перспективы наталкиваются на консерватизм академической науки, что, в общем-то, само по себе не является чем-то отрицательным, скорее, это естественная реакция на выживаемость. Мне лично запомнился этап перехода от сопротивления части коллективов к имитации и ностальгии. При этом большая часть сотрудников присоединилась к реализации предложенной стратегии развития организации, в которой ведущее место для «перезапуска» академического института было отдано проектной деятельности. Однако не все так безоблачно и по сей день: спекулятивные и политизированные суждения, некритический подход к прошлому опыту сохранились, но трансформировались в дискуссию.

Как бы антисоциально ни звучало, но реформа академического и образовательного секторов, в части реорганизации и закрытия организаций, предоставляет возможность другим организациям с переизбытком кадров воспользоваться ситуацией, вопрос только в их квалификации и переобучаемости.

Нужно снизить риски имитации (фальсификации) деятельности со стороны сотрудников и задать четкие профессиональные стандарты. Нужен эффективный контракт (сочетание формальных академических инструментов и индивидуальных подходов при подписании контракта).

Так уж исторически сложилось, что политические инструменты управления у директоров преобладают над экономическими. Большинство уверено, что принуждение – эффективней мотивации. Неденежные стимулы (награды, статусы) сотрудники воспринимают как должное, потому что привыкли, что это делается за заслуги, а не авансом. А в условиях неопределенности вкладываться в выполнение долгосрочных задач становится даже бессмысленным для них, и эффективность моральных стимулов еще более нивелируется. И здесь нет единого эффективного рецепта. Наряду с классическими методами принуждения и мотивации целесообразно использовать и психологические. В разговоре с членами команды следует говорить про проект, как о замысле многих (команды), а не о своем лично, что называется пожертвовать тщеславием, тогда «продвинуть» его будет проще.

Еще один важный метод командообразования – это рекрутинг новых кадров. Прошу не ассоциировать данный вопрос с проблемой текучести кадров. С одной стороны, организации, в связи с поставленной задачей увеличения проектной деятельности и сохранением конкурентоспособности, обязаны находиться в вечном поиске лучших из лучших, с другой стороны – сами кандидаты должны объективно и внимательно относиться к выдвигаемым встречным условиям. Конкурентоспособность работников снижается в случае необъективного роста зарплат и снижения производительности труда. Предположим, на предыдущем месте работы сотрудник был серьезно «переоценен», и в случае если он оказался на свободном рынке труда, то завышенные амбиции не позволят ему эффективно конкурировать.

Отдельной темой является конкуренция за таланты на глобальном рынке. В настоящее время в силу процессов глобализации человеческий капитал более мобилен, нежели десятилетия тому назад. И возможно не ограничиваться лишь российским рынком труда, а привлекать специалистов извне. Очевидно при этом, что таланты должны быть эффективными и влиться в команду. Должны быть реальные компетенции, текущая профессиональная результативность (например, свежие публикации для научных работников), а не заслуги в историческом прошлом. Низкая производительность труда, незнание иностранных языков, неумение пользоваться новыми технологиями – причины глобальной неконкурентоспособности.

Нельзя забывать и об инвестициях в человеческий капитал. Корпоративная программа обучения сотрудников и повышение квалификации – неотъемлемая часть успешности сотрудников и организации в целом. Образование – это дорого, но попробуйте обойтись без него и тогда увидите, что это еще дороже!

 

 Каким Вы видите руководителя организации при реализации проектной деятельности?

Безусловно, основной трудовой функцией руководителя является руководство основным видом деятельности (образовательной, научной). Я лично убежден в том, что директором школы должен быть, что называется, старший учитель, равно как директором научной организации – руководитель научной школы. Но при этом не должно быть «из крайности в крайность». Это когда уважаемый директор организации руководствуется жизненным опытом, гордится былыми заслугами и перестает обращать внимание на вопросы саморазвития, чтобы успевать за внешними изменениями. Другая крайность – назначение директоров-менеджеров, якобы управленцев, без соответствующего опыта работы в школе или без сформированной личной научной позиции.

Современный руководитель должен заниматься не только управлением образовательной или научной деятельностью организации, но и разбираться в вопросах законодательства и права, финансового и стратегического менеджмента, управлять всеми имеющимися ресурсами (материальными, кадровыми и пр.), выстраивать внутренние и внешние коммуникации со всеми участниками научного и образовательного процесса и органами государственно-общественного управления.

Такое многообразие функций предъявляет высокие требования к профессиональным компетенциям руководителей. Необходимость владения управленческими и экономическими знаниями и навыками, выполнение ряда функций либо занимает больше времени, либо вызывает зачастую непреодолимые затруднения. Покрыть данный дефицит знаний за счет иных ресурсов, например введения штатных единиц или заключения соответствующих договоров, невозможно в силу ограниченности средств.

Но так как я хотел выделить именно проектную деятельность и командообразование, то остановлюсь на других не менее важных управленческих функциях.

Например, на руководстве стратегическим развитием организации и управлении изменениями. Нужно уметь отказываться от чего-то и фокусироваться на конкретных направлениях деятельности, при этом чем меньше организация, тем точнее должна быть фокусировка. Ответственно подходить к стратегическому выбору приоритетов в увязке с компетенциями организации. Использовать прагматический подход в сочетании с амбициями и потенциалом.

При выработке стратегии следует привлекать сторонних модераторов и экспертов, а также сотрудников-носителей компетенций к дискуссии.

Ежедневно нужно отвечать на вопросы:

  • Чем мы лучше других?
  • Что мы будем делать (фокусировка)?
  • Что мы НЕ будем делать (отсечение и отказ)?
  • Как встроиться в «повестку завтрашнего дня»?

Следует определить:

  • где есть потенциалы, амбиции, компетенции;
  • какими финансовыми инструментами поддержать;
  • коллектив, скорость решений;
  • как построить мотив изменений (принуждение и мотивация).

Следующее — это управление ресурсами организации. В настоящее время у руководителя государственной образовательной или научной организации нет ответственности за доходную часть бюджета, а только за расходную. И речь в основном идет о целевом и эффективном использовании средств. Да, безусловно, уже не первый год перед руководителями государственных организаций ставится задача по увеличению доли внебюджетных средств. Однако, к примеру, для руководителей университетов проще активизировать работу по набору коммерческих студентов и оказанию услуг дополнительного профессионального образования, а для руководителей научных организаций — путем усиления работы с платными аспирантами, стажерами и соискателями ученых степеней, нежели участвовать в конкурсах на получение государственных или коммерческих проектов.

Выполнение новых майских указов, в части роста средней заработной платы, невозможно, да и не подразумевается лишь за счет государственного финансирования. Следовательно, ежедневно руководитель должен искать ответ на вопрос: за счет каких источников достичь поставленной задачи? Нужно повысить трудовые доходы сотрудников от участия в проектной деятельности, обеспечить интересную, творческую среду и создавать широкие возможности профессионального роста. Прежде всего сотрудники должны почувствовать позитивные изменения в первую очередь через расширение собственных возможностей.

Руководитель и организация заведомо проиграют, если будут опираться на пассивную позицию большинства. Благополучие из рук кого-то, благополучие без ответственности за свои решения – в 21 веке просто невозможно.

Хоть я и не раз выше отмечал, что основные заботы по развитию проектной деятельности и кадровым проблемам лежат на самих руководителях организаций, но придерживаюсь мнения о необходимости выработки государственной политики в отношении проблемы подготовки и профессионального развития самих руководителей образовательных и научных организаций.

 

 

 

 Ольга Мошкина
корреспондент портала КУРСОБР